Néandertal, La réforme de L’État et la chasse aux lapins

On dit que Neandertal aurait disparu faute de n’avoir su adapter ses techniques de chasse au petit gibier ([i]), après la disparition des grands mammifères. Transposée à la réforme de l’état, l’histoire prête à réflexion.[ii]

L’ambition des réformes structurelles d’ampleur dictée par des choix politiques de société est une sorte de qualité consubstantielle à l’action politique. Chaque gouvernement a mis en place  des structures,  des démarches des approches de la réforme de l’état  pour réaliser ses choix en matière de réduction de la dépense publique. Elles ont fait de la France l’un des as de la planification stratégique appliquée au secteur public. La plupart des solutions ont été décrites documentées et dûment débattues. Mais le fait est que la mise en oeuvre opérationnelle, la conduite et l’achèvement de ces grandes réformes  bute souvent sur différents écueils : le manque de courage politique, qui n’épargne malheureusement aucun bord, l’instabilité parlementaire, la souffrance sociale, le défaut de gouvernance des grands programmes de transformation ou tout simplement l’impossibilité pour un Etat impécunieux, confronté à une crise sévère d’investir suffisamment pour se réformer.

Alors,  lorsque  baisser la dépense publique devient impérieux ([iii]) sous peine d’annihiler toute velléité de restaurer la compétitivité et donc d’espérer capter les premiers frémissements d’un retour,  encore très hypothétique ([iv]) à la croissance, il reste à changer de méthode, à assurer notre capacité à mener à bien les transformations, à adapter nos outils, à faire mieux avec moins,  et avant toute chose à remettre au centre du jeu ceux sur qui reposent nos meilleures chances de réussite : l’agent et ceux  dont le bon sens n’est plus à prouver, l’usager et le contribuable.

Cinq  premières pistes  particulièrement prioritaires :

–      Travailler simultanément sur deux fronts : celui des réformes de société lorsqu’elles s’avèrent incontournables (retraites) et, parallèlement sur l’optimisation du service public de base, celui qui nous concerne tous, qui répond à nos  besoins élémentaires (gérer les ressources humaines, payer les agents, organiser le soutien des armées) ou génériques (collecter l’impôt, rendre la justice, gérer la rentrée des classes,…) qui mobilise les plus grand nombre d’agents et dont l’évidente nécessité le rend moins  sensible aux débats de société.

–       Concevoir les réformes en considérant d’abord le point où se concentre la valeur. Autrement dit, redessiner les services apportés au public avec ceux qui  les gèrent, ceux qui les délivrent et avec ceux qui les utilisent. ([v]). Plusieurs avantages à cette approche : d’abord, celui de réunir en une passe l’avis de ceux qui produisent, « consomment » et financent le service public : l’agent, l’usager et le contribuable ; ensuite densifier la réflexion par une concertation riche, multipartite organisée simultanément autour de la qualité de service, de l’efficacité du processus producteur et du meilleur coût de l’ensemble, sans multiplier les projets, contre-projets et itérations, qui cristallisent souvent les oppositions, même mineures ; enfin favoriser l’engagement et la responsabilisation des agents, tout en changeant le regard de l’usager. Le gouvernement s’oriente vers cette démarche, mais de façon timide et incomplète sans trop aller jusqu’à impliquer directement l’usager-contribuable[vi] et en enfermant la démarche dans un processus de validation  hiérarchique trop lourd.

–       Préférer l’innovation frugale et agile de type « Jugaad » à l’innovation structurée appuyée sur des organes  de réflexion hiérarchisés, hautement « cortiqués », lourdement  financés. S’attacher à rechercher des solutions « frugales », assises sur des budgets légers, rapidement mises en œuvre et aussi rapidement itérées. Compenser ainsi  la culture de prévisibilité et d’uniformité  issue d’une application sans nuance des approches Lean et Six Sigma en puisant les  solutions de réforme et leurs modes de mise en œuvre dans l’ingéniosité de la multitude des agents publics, des usagers-contribuables et au plus près de l’échelon de mise en œuvre.

–       S’interroger sur l’adaptation du modèle hiérarchique de management public dans la mise en oeuvre  de ce type de réforme. Miser sur l’engagement des agents, sur leur responsabilisation dans la délivrance d’un service  de qualité à l’usager,  ne peut se faire sans reconsidérer la rigidité du modèle de gouvernance de l’administration, qui concentre  dans ses couches supérieures la quasi totalité de l’information et des prérogatives de management. Sans aller jusqu’au modèle « customer first», qui propose l’inversion de la pyramide  de management et sans nier qu’il faudra toujours que certaines  décisions soit prises à un certain niveau d’autorité, il devient urgent de donner réellement aux agents la contrepartie de leur engagement c’est à dire une plus grande part de responsabilité et d’initiative dans la mise en œuvre opérationnelle du service public. La règle de droit public qui impose l’application uniforme du service public s’entend par le fait que  les droits et obligations s’appliquent aux citoyens de façon uniforme, mais n’impose pas que les modes opératoires nécessaires à les mettre en oeuvre soient strictement uniformes et encore moins qu’il faille l’aval du ministre pour les concevoir et les adapter.

–       Substituer progressivement aux approches de conduite du changement,  une éducation au changement. La conduite du changement est à l’évidence une méthode efficace pour les «entreprises de personnel» que sont les collectivités publiques, malgré le fait que ses démarches de mise en oeuvre soit souvent trop conceptuelles et ne favorise que difficilement le parcours d’appropriation des agents. Mais en  définitive, le problème est devenu d’une autre nature : puisque le changement s’accélère  au point d’être la norme, puisqu’il est inévitable que l’agent public en devienne  le moteur principal, ne serait  pas plus efficace de lui enseigner à développer  lui-même une attitude d’adaptation permanente plutôt que de persister à le maintenir au coup par coup dans une démarche d’assistance?

En synthèse, la modernisation de l’action publique qui impose de faire mieux avec moins, peut efficacement s’enrichir de méthodes plus simples, plus directes  qui remettent la trilogie agent-usager-contribuable au centre de la réforme de l’Etat, misent sur la capacité d’engagement des agents et encouragent l’ingéniosité. Une occasion inespérée, nécessité faisant loi, de desserrer le carcan hiérarchique, de raccourcir les chaînes (et les délais) des décisions et d’aplanir les organigrammes. Une opportunité de mettre en valeur le mérite, de récompenser celui-ci, d’en finir avec notre  curieuse propension à  dénigrer notre service public, largement salué de par le monde, sauf par les français.

Que l’on se rassure, la thèse de Neandertal, grand chasseur de mammouth désemparé par la chasse aux lapins a été contredite.

 

[i] Journal of human evolution

[ii] L’idée de ce titre délirant vient de la lecture de l’article de Juliette DEMEY « L’enigme Néandertienne », Journal du dimanche 10 mars 2013

[iii] D’après les chiffres de l’INSEE un rebond de la dépense publique dont le taux d’accroissement passe de 0,4 % en 2011 à 0,7 % en 2012

[iv] Selon les chiffres de l’Union européenne, en l’occurrence suivis par le gouvernement français  la prévision de croissance s’établit en avril 2013  à 0,1 % en 2013, 1,2 en 2014, 2 en 2015

[v] C’est ce que propose notamment  le « Design de service »[v], qui tarde à se répandre en France  malgré un certains nombre de succès dans d’autres administrations européennes telles que le  National Health Service britannique.

 [vi]  Voir discours d’Alençon de Madame Lebranchu http://proxy-pubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/document/18/14380.pdf

[vii] Marylène Patou Mathis «  Le sauvage et le préhistorique, miroir de l homme occidental (Odile JACOB

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