Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar

Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar
Editions Diateino (Turning conventional management «upside down»)

La valeur des SSII n’est plus seulement technologique, elle repose surtout sur la façon de délivrer le service. Vineet Nayar, Président du groupe indien HCL, observe que «la zone de valeur ajoutée» se situe à la charnière entre l’entreprise et le client, charnière très précisément personnalisée par l’employé en charge de fournir le service. Jusque là l’observation est juste mais pas révolutionnaire. Là où tout change, c’est lorsque Vineet Nayar en conclut que l’entreprise doit toute entière se mettre au service de cette zone de valeur. Ceci implique que le modèle organisationnel pyramidal soit inversé, pour mettre l’encadrement en soutien de cette première ligne où se fabrique la performance de l’entreprise, avec mission de les encourager et de renforcer leur autonomie et la créativité qu’ils déploient pour la satisfaction du client.
Le parcours de transition s’est fait en deux vagues dans le groupe de Vineet Nayar.
La première à «l’initiative de l’encadrement, adoptée par les employés», en quatre temps:

  • susciter un besoin de changement par une analyse sans concession de la situation exacte de l’entreprise mais également en identifiant les moteurs, les sources de fierté et d’enthousiasme susceptibles de porter le changement
  • faire en sorte que la confiance réciproque s’installe au travers d’une totale transparence sur l’état d’avancement et les lacunes du changement culturel
  • procéder à l’inversion de la pyramide organisationnelle et mettre en place des systèmes de reporting inverses mettant de l’encadrement vers les employés
  • finaliser le modèle par une transition vers une part d’auto-administration des employés

La seconde «à l’initiative des employés, adoptée par l’encadrement», exploite deux leviers de changement :

  • la micro-innovation, soumise au suffrage des employés (projet MAD JAM)
  • le réseau social de l’entreprise à l’initiative de la génération « Y » (Projet MEME)

Le résultat de cette transformation : en 5 ans triplement du CA, chute du turn over de 4%, triplement du nombre de clients et 24% de croissance, les honneurs d’une étude de cas à Harvard, premier prix de la fondation Manpower pour l’emploi, etc…
On en reste évidement pantois. On se dit que la culture indienne du travail est une chose et que la nôtre en est une autre. Bref, bien qu’incrédule, on cherche quand même la transposabilité à nos entreprises occidentales.

Cet ouvrage relate une transition qui balaye la séquence de conduite du changement que l’on applique encore trop systématiquement dans la gestion de nos transformations : définition de l’axe et de la cible de changement -> adaptation des processus métier, mesure d’impact sur les personnels -> plan de réorganisation, communication, formation. L’approche d’HCL est différente : le manager part d’un constat de perte de compétitivité, installe le besoin de changement au cœur des équipes au moyen d’une introspection réaliste, centre la réflexion sur le processus clé de création de valeur à savoir le contact client, puis laisse les employés trouver les solutions organisationnelles, par essais successifs, mise sur l’enthousiasme des premiers succès, favorise l’autonomie de création. Elle accompagne ensuite la remontée en performance d’un recueil de l’innovation au plus près de la zone de valeur et d’une exploitation bien cadrée des réseaux sociaux. L’organisation est ensuite réalignée sur le point de création de valeur, quitte à chambouler les approches de reporting et de transparence. A méditer.

(1) Voir la description de cette transformation, que fait Mike Connors, le directeur général France et Luxembourg de HCL, dans le numéro 10 de la Revue civique

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