Modernisation de l’action publique, revue de détail

La nouvelle organisation de modernisation de l’action publique est en place, ses structures fonctionnent, le Secrétariat Général est armé, le Comité interministériel a commencé à produire une feuille de route. La méthode est simple et aussi terriblement générique (évaluation scénario stratégique suivi !). Le cap est fixé et le courage réaffirmé.
Mais, le diable se cache dans les détails de la mise en œuvre et ce genre de transition. Toutes les décisions ne peuvent être politiques et mises en œuvre par une action réglementaire ou législative, quasi performative. Il faudra comme d’habitude entreprendre, à bras le corps, des programmes d’action destinés à redessiner les services au public avec une imagination renouvelée, un grand effort de simplification et d’interconnexion des administrations entre elles, redessiner les processus permettant de délivrer ces nouveaux services, repenser les organisations à l’économie , aligner les systèmes d’information, le tout sans faillir à accompagner les agents de l’état qui seront à nouveau en première ligne de ces grandes manœuvres.
Certes, comme le réaffirmait récemment Madame Le Branchu, nous ne manquons pas de courage face aux réformes délicates, nous connaissons la plupart du temps les solutions potentielles (1) à nos problèmes, car la réforme de l’état est à l’œuvre depuis suffisamment longtemps pour que la plupart des schémas de solutions n’aient déjà été étudiés ; Et cependant, dans la réalisation de ces programmes, nous butons sur la façon de réduire la complexité, de gérer la transformation des structures, de piloter les trajectoires de changement, de cerner avec lucidité les enjeux, de prendre la mesure de leurs impacts, de mesurer notamment la difficulté de la transition pour les personnels de l’Etat.
Les technologies offrent de puissantes opportunités avec les réseaux sociaux d’entreprise, la réflexion sur la sociologie des organisations est florissante, et notamment celle sur la gestion des communautés d’expertise, les colloques foisonnent et pourtant les projets et programmes de transformation de notre administration ne se déroulent que très rarement comme il avait été prévu qu’ils le fassent, en temps, en budget et en résultats.
Nous disposons de chefs de projets talentueux, rompus à la manière de doser leur action entre égalité de traitement des structures soumises à évolution et les décisions plus autoritaires, d’utiliser de façon tactique la mise en place des systèmes d’information pour faciliter les transitions organisationnelles, de mettre en place des architectures de gouvernance équilibrées, de détecter et de traiter les risques, d’ordonnancer et de cadencer des plans d’action et inévitablement de négocier les budgets avec Bercy.
Talentueux, certes, mais souvent esseulés et contraints à agir en solo, ils ne disposent que rarement de démarches concrètes testées et opérationnelles, de méthodes harmonisées de communication et de formation, de boucles de retour d’expérience et de capitalisation, de structures d’échange et encore moins d’appuis opérationnels leur permettant d’acquérir le recul et la lucidité nécessaire. L’ambition de l’entreprise actuelle de modernisation est grande. L ‘approche est plus soucieuse de coordination et de dialogue que ne l’était feue la RGPP. Sans doute trop comptable et souvent menée à la hussarde, elle produisit néanmoins des résultats tangibles. Mais après le temps des évaluations viendra celui de l’action et le risque de se heurter à la complexité de gestion opérationnelle de grands programmes et à la nécessaire coordination transverse de ceux-ci.
Le courage réaffirmé ne suffit pas. Il serait réaliste de compléter le dispositif actuel de mise en oeuvre de la modernisation de l’action publique, de moyens strictement opérationnels, agissant de façon transverse aux plans de modernisation.
Ils auraient notamment en charge de normer les référentiels d’évaluation, de dessiner les modes d’actions potentiels offerts à chaque type de résultat d’évaluation, d’étalonner les indicateurs et les métriques nécessaires, de concentrer la réflexion la plus opérationnelle possible sur les bonnes pratiques de conduite des transitions délicates, d’en tirer un corpus méthodologique simple, homogène et recalé en permanence au vu des remontées de terrain. Ils seraient en charge de fournir un appui concret aux directeurs de programmes et de les assister le cas échéant dans leur pilotage, comme on le demande aux pilotes de ports qui aident les navires de gros tonnage à accoster, avant même que les dérives n’apparaissent ou que le temps se lève. Bref de donner aux ministres en charge de la modernisation, à leurs secrétaires généraux, à leur directeur de programme et aux équipes de projet l’appui opérationnel concret, fluide, concerté et immédiatement utilisable, sans attendre que les programmes ne dérivent.

(1) Le matériel d’étude de la mise en œuvre des transitions complexes dans le secteur public ne manque pas en Europe avec les précédents autrichien, danois, suédois, italien, portugais et suisse, de bonnes pratiques ont été observées dans les actions en cours aux Etats-Unis, au Canada, en Angleterre et en Allemagne. Voir récemment le rapport de l’OCDE : «L’emploi public : un état des lieux»

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