Systèmes d’information de l’état : un cap, un ligne, reste à revoir les méthodes

Après la série d’échecs qui a frappé plusieurs grands programmes de systèmes d’information, le temps est venu pour l’État de tirer avec les professionnels du secteur, les enseignements.

La gouvernance des systèmes d’information de l’état a été renforcée cet été, avec notamment un rattachement direct au premier ministre. Un cap est assigné : un système d’information unique mettant fin à la politique de tuyaux d’orgues issue de  la suprématie de chaque ministère sur son système d’information. La finalité est définie : rationalisation des coûts d’investissement et de fonctionnement, avec  comme objectif  une baisse de 25 à 40% sur les coûts en prestations. Un élan nouveau semble ainsi naitre à l’initiative de Jacques Marzin, son directeur, dont l’efficacité et la détermination, sont connues. Tout cela était nécessaire, encore fallait- il s’y atteler.

Sans vouloir ajouter aux comportements d’auto-flagellation si fréquents actuellement, ne devrait on pas néanmoins s’interroger, ne serait ce que pour mieux tourner la page, sur les causes de la série d’échecs qui a frappé les grands programmes de transformation des SI de l’état (Chorus, DMP, ONP, Louvois,…), et tenter de comprendre pourquoi plus d’un tiers de grands projet de SI n’aboutissent jamais et pourquoi, lorsque ils aboutissent, c’est pour moitié hors délais, hors budget  ou  avec une qualité moindre que prévue.

La moisson des causes de désordre relatées par les nombreux rapports  officiels à la suite de cette série noire est impressionnante. Pour ne citer que les plus saillantes : gouvernance défaillante, mauvaise synchronisation des acteurs étatiques et industriels, donneurs d’ordre multiples, architectures trop ambitieuses, mauvaise évaluation de la complexité, niveau d’intégration mal maîtrisé, données trop hétérogènes, manque de concertation avec les agents et les usagers de préparation et de formation, insuffisance du cadre contractuel, rigidité des marchés publics, etc. Au delà de ces constats, on ne voit pas venir une concertation entre l’état et les professionnels des systèmes d’information, qui permettrait d’identifier les axes d’améliorations, d’ajuster les méthodes, de perfectionner le cadre juridique de ces projets  et donner corps à une sorte d’aggiornamento méthodologique qui pourrait utilement compléter le cadre stratégique commun des SI de l’état  initialisé en 2012.

Les thèmes suivants, dont plusieurs sont identifiés depuis longtemps, devraient au minimum figurer dans cette concertation :

La sécurisation des transitions métiers

Les programmes de transformation de la gestion de l’État pêchent actuellement plus par un défaut de maitrise des transitions métier, humaines, organisationnelles et règlementaires, disons de la composante organique des systèmes d’information, que par des défauts de construction de la composante technique que constituent le logiciel et son environnement technique. Cette dernière semble avoir atteint un état stable, probablement temporaire, sous l’effet de la normalisation internationale, des progrès du génie logiciel et des ERP. Preuve semble en être le faible taux de mise en cause des  SSII dans les échecs récents précédemment cités (!). En revanche la composante « métier »  des programmes de transformation du secteur public porte les  transitions les plus fortes, particulièrement dans les projets interministériels. Il est vrai que la tâche n’est pas simple ; qu’il s’agisse de simplifier, mutualiser, d’externaliser, il faut mettre en place de nouvelles façons de travailler, réorchestrer l’interaction de chaînes métier, le cas échéant redéfinir les services à l’usager, mettre en convergence des usages de gestion imprégnés de l’histoire et de la culture de chaque  Ministère, modifier en conséquence l’organisation administrative sans la dénaturer, adapter les processus de travail sans forcement pouvoir les unifier, remodeler les comportements tout en tenant compte de leurs spécificités,  aligner des données hétérogènes, faire converger des règles de gestion aussi variées que le sont les  corps, simplifier au passage  le substrat réglementaire.  Il faut aussi réaliser ce parcours de transition dans la concertation avec les agents pour  que l’acceptation et l’adhésion soient au rendez-vous lors de la mise en opération. Il faut enfin veiller à ce que les inévitables secousses sociales provoquées par ces transformations, ne puissent servir de prétexte à exister aux organisations dites de « l’interaction ». Belle gageure !.

Les méthodes pour  maîtriser ces écueils existent pourtant. Elles permettent  de bâtir rapidement la cible « théorique » du système souhaité ; Mais très souvent la « carte » n’est pas conforme au « territoire » et lors du passage en opération, lorsque l’homme entre dans le jeu, se saisit de ces théories pour en faire son quotidien, le système se grippe. Insuffisance des méthodes d’intégration de systèmes qui tendrait à se pencher sur la théorie de l’émergence, selon laquelle un système intégré aura toujours des propriétés nouvelles, dites « émergentes » qui ne peuvent pas facilement se déduire de l’analyse des briques de base ? Mise en œuvre dévoyée des méthodes de conduite du changement, dont il faut bien constater qu’elles sont souvent réduites à un exercice de communication lors duquel, des bataillons de jeunes consultants tentent de convaincre l’utilisateur avec force visuels, des beautés du système qui a été concocté pour eux mais le plus souvent sans eux,  sans réelle recherche d’une dynamique  de co-construction?

 La professionnalisation de  la  conduite de projets ?

Le calcul et  le pilotage des trajectoires de transformation est, il faut bien le dire, le lieu de tous les dangers pour un grand projet du fait de la diversité des paramètres à intégrer, paramètres qui ne sont pas tous quantifiables. Là encore les méthodes existent, d’ordonnancement des tâches, de synchronisation des chantiers, de  gestion de chemin critique, de positionnement des jalons, de détection anticipée  des risques, de calcul du coût objectif. La fonction de « pilote », ne se résume pas à la collection de ces savoir-faire. Le pilotage simultané de l’ensemble de ces composantes, l’identification des options et combinatoires que suggère l’évolution de leurs paramètres, l’intégration dans cette réflexion d’une juste appréciation du facteur humain, requiert une capacité à percevoir simultanément l’état réel des transformations organisationnelles, le niveau d’adhésion et de préparation des agents, la réalité de l’engagement des hiérarchies. Il impose d’imaginer des stratégies de contournement, ou de compromis, de disposer d’une forte capacité de conviction, d’empathie et de leadership pour les faire valider. La capacité à piloter ce type de projet est un métier en soi qui agrège la maîtrise de ces savoir faire, mais surtout d’une solide expérience et de pas mal d’intuition. On retrouve en définitive assez rarement ce profil sur nos grands projets, où on lui a souvent préféré celui de gourou « métier» ou d’expert technologique chevronné. Un progrès réel serait de systématiser  de telles compétences au sein des programmes de transformation et pour ce faire, de renforcer les filières de sélection, de formation et d’apprentissage des chefs de projets de transformation.

 La répartition des rôles respectifs de la MOE et de la MOA  au sein des structures  de projet

La distinction entre maître d’ouvrage  (MOA) maîtrise d’œuvre (MOE) est essentielle mais, mal interprétée, est devenue la cause de dysfonctionnements fatals pour  de nombreux projets. Le sujet est un peu technique mais mérite une réelle prise de conscience. La distinction MOE / MOA permet d’isoler nettement les responsabilités des deux entités : la maîtrise d’ouvrage, d’une part, seule responsable de la fixation des objectifs du projet, de l’expression des besoins, de la définition des exigences et de la mise en place des moyens, le maître d’œuvre d’autre part, à qui reviennent  les responsabilités de conception, de réalisation et de livraison opérationnelle de la solution dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par le maître d’ouvrage. Nul besoin de revenir sur cette répartition qui fonde pour bonne part, notre droit des marchés publics. En revanche une interprétation « erronée » » de ce texte, qui consiste notamment à assimiler la « direction informatique »  à la maîtrise d’œuvre, est très probablement la cause de nombreux désordres observables sur les grands projets. Cette confusion, parfois volontaire, a pollué la gouvernance de nombreux projets. D’une part elle a conduit à annihiler l’organisation en « mode projet » que l’on peut voir comme le corollaire de la distinction MOE MOA, d’autre part elle créé un rupture de responsabilité  préjudiciable à la bonne fin des projets.

L’organisation en mode projet, est la condition clé de la réussite des programmes de transformation. Elle consiste à concentrer au sein d’une structure dédiée  les ressources nécessaires à la conception et à la réalisation de la solution. Ces ressources issues des directions concernées, métiers, logistique, informatique, gestion, finance,… doivent pouvoir agir en suspension de l’autorité hiérarchique et fonctionnelle des directions desquelles elles sont détachées, au profit de celle des  responsables et  instances de pilotage du projet , sous l’autorité spécifique d’un chef de projet, exclusivement dédié au succès du projet, doté par les services pourvoyeurs des moyens techniques et d’un budget, appliquant les directives d’un comité de pilotage et fonctionnant sous son autorité et son contrôle. La difficulté est de maintenir cet écosystème dans un équilibre  productif, or, l’assimilation erronée de la maîtrise d’ouvrage au métier et de la maitrise d’œuvre à la direction informatique provoque systématiquement des tiraillements qui finissent par désorienter l’équipe de projet, annihiler sa capacité créatrice, altérer son budget  et en définitive confisquer l’autorité qui lui est nécessaire pour mener le projet à bon terme.

Aussi grave est la rupture de responsabilité qu’elle induit : En effet  si on persiste à attribuer à la maitrise d’œuvre la responsabilité de seule composante technique du projet de transformation, qui portera  la responsabilité  de la transformation du métier ? Ce ne peut être maîtrise d’ouvrage  dont rôle n’est pas  d’opérer la transformation métier mais d’en définir les exigences. C’est donc le rôle de la maîtrise d’œuvre de s’organiser de telle sorte que l’ensemble des dimensions du projet et les ressources correspondantes tant « métier » que « technologique » soient regroupées en son sein. Ainsi la maîtrise d’œuvre portera, comme il se doit, la pleine responsabilité de la conception de la réalisation et de livraison d’une solution opérationnelle complète, cohérente, conforme, dans toutes ses dimensions, à l’expression de besoin de la maitrise d’ouvrage et ne pourra, en cas de dysfonctionnement du système, se défausser, comme c’est souvent le cas sur celle-ci  au prétexte que la transformation des métiers, tâches comme nous l’avons vu éminemment  délicate, n’est parfois  pas au rendez-vous.

Le renforcement du pouvoir des utilisateurs

Personne ne nie l’importance de la prise en compte des besoins comme des pratiques propres à l’utilisateur final dans la création d’un nouveau système d’information impliquant une transformation sociale, en revanche sa mise en œuvre reste souvent délicate. Alors pourquoi ne l’institutionnalise t on pas ? La  mise en place d’une maîtrise d’usage au sein d’une nouvelle trilogie MOU/ MOE / MUS, permettrait de palier ces  difficultés en institutionnalisant la présence de l’utilisateur tant aux cotés de la MOU pour définir le besoin et s’assurer qu’il est satisfait  qu’à ceux de la MEU pour concevoir la solution. La réflexion devrait ici se faire sur la portée de ce nouveau rôle, sur ses procédures de travail, le caractère consultatif ou contraignant de ses avis, sa représentation.

Enfin, cette réflexion en forme d’aggiornamento, devra prendre en compte plusieurs facteurs émergents qui, opportunément combinés,  devraient favoriser la transformation digitale du secteur public, atténuer les lourdeurs de mise en place, augmenter la réactivité  et partant, la proximité avec l’usager citoyen. Les « nouveaux paradigmes issus du numérique » ([1]), des technologies Cloud, des objets connectés, de la robotisation ; elles donnent un tour nouveau aux politiques publiques en  instillant un regain de productivité  dans les processus de production et en favorisant l’émergence de nouveaux types de service. D’autant que tout s’accélère depuis que l’immédiateté et plasticité des interfaces permettent aux utilisateurs et aux agents d’appréhender concrètement la finalité des systèmes et de prendre ainsi conscience de leur capacité à modeler leurs capacités fonctionnelles au plus près des besoins et à suggérer des solutions souvent plus simples et plus frugales. Cela renforce leur position de personnage clé de la construction de SI, ce que l’on a souvent dit et trop peu souvent fait. De ce fait  les « méthodes agiles » de construction de systèmes, qui instrumentalisent  l’approche collaborative et misent sur l’interaction et la réactivité regagnent du terrain ; les statistiques montrant même qu’elle sont un facteur de réduction du taux d’échec des projets par leur aspect itératif et incrémental. Autre paramètre encore peu pris en compte, l’ « engagement citoyen », c’est à dire la volonté de mettre sa pensée, sa parole et son action au service d’une cause collective, citoyenne, peut s’avérer un vecteur particulièrement fort pour la transformation digitale du service public. Enfin le « design de service », qui s’appuyant sur l’expérience des utilisateurs, permet de modeler l’interaction, la navigation, la relation de l’usager au service proposé en anticipant le déroulement d’actions et de résultats pour assurer l’utilisation optimale d’un service.


[1]  Des recherches récentes de Cisco situe à 5,4 $ billions  la valeur  en jeu  sur l’apport du numérique au le secteur public , dans les dix prochaines années, en terme de nouveaux revenues , d’amélioration de productivité, sans compter les retombées annexe sur le service rendu a l’utilisateur et la meilleur  utilisation des actifs

La supercherie d’ Icare, de Seth Godin aux Éditions Diateino

deedjoo_book_description_22_large

Seth Godin poursuit sa quête de définition des outils et des principes de la nouvelle société qu’il appelle de ses vœux.  Après « Linchpin » ou la nécessité d’être indispensable, « Tribu » ou l’incroyable force des communautés, « Poke the box », véritable apologie de l’esprit d’initiative, voici

« La supercherie d’Icare ».

Avec cet ouvrage, publié en version française aux Éditions Diateino, dans les collections dédiées au développement personnel et professionnel,  Seth Godin revisite le mythe d’Icare pour en déduire que si voler trop haut, en dépit de l’autorité du père, présente le risque de se brûler les ailes, il tout aussi néfaste de  voler trop bas.

L’économie industrielle, Taylor et son organisation scientifique du travail ont trouvé leur intérêt à nous voir voler bas à nous cantonner dans une sorte de conformisme qui nous a longtemps entrainés à confondre  zone de confort et zone de sécurité, partant du principe que ce qui nous est agréable nous protège. L’économie de la connexion a déplacé cette zone de sécurité.

La nouvelle zone de sécurité est un lieu d’art, d’innovation, de destruction et de renaissance, de création des idées pour les diffuser, de connexion de ce qui est déconnecté. Un espace dans lequel notre valeur ajoutée est proportionnelle à la quantité d’informations utiles que nous pouvons produire, à la confiance que nous pouvons gagner, au nombre de fois où nous innovons. C’est  un espace qui fonctionne au réel, au nouveau et à l’essentiel. Un espace ou l’art est l’acte véritablement humain qui consiste à créer quelque chose de nouveau qui touchera quelqu’un d’autre  et  l’artiste celui qui se sert de son courage, de sa perspicacité et de sa créativité pour remettre en cause le statu quo, qui prend  le risque  d’un effort émotionnel, celui de ressentir de la joie et de la peur et s’autorise ainsi  à voler bien plus haut  à la hauteur de son coeur et de son âme.

L’objectif de l’art est de créer des connexions et pas seulement de rechercher une gloire éphémère. Cela requiert certaines qualités: inspirer confiance, savoir surprendre, avoir la volonté de guider les autres « là où les choses ont de la valeur », être en capacité de créer des histoires qui diffusent, faire preuve d’humanité, c’est à dire, ne pas craindre d’afficher sa vulnérabilité, être transparence, généreux, axé sur les valeurs qui rapprochent, « qui font  de l’autre l’un des nôtres ».

Lorsque l’on a compris tout cela, poursuit-il l’essentiel est de faire un choix puis de se lancer.

  • Faire un choix,  ce qu’à l’évidence personne ne fera à votre place, entre être un linchpin (celui dont personne ne peut se passer), un pion (qui obéit aux ordres),  « faire de l’art » (et être maître de son  destin) ou simplement faire son travail (et laisser tout le pouvoir et les responsabilités à quelqu’un d’autre).
  • Se lancer : Il faut pour cela surmonter les freins et les peurs qui nous empêchent de faire le pas: la peur d’avoir honte, la peur de se mettre à nu donc de se rendre vulnérable, de ne pas avoir  le cran nécessaire, le syndrome de  la page blanche  qui est en fait un réflexe de fuite symptomatique de la peur d’agir, la procrastination, l’idée que l’on se fait de la souffrance de l’échec, la peur du « qu’en dira t on »… Il faut aussi abandonner une certaine vision du monde « utile dans la vie quotidienne » : les présupposés, les préjugés, les croyances que nous intégrons à nos interactions qui nous font « gagner du temps » certes, mais qui  nous empêchent fondamentalement de voir le monde comme il est, de reconsidérer quoique ce soit et de saisir les opportunités qui s’offrent à nous. Le message : passer du statut de simple spectateur à celui d’acteur, cesser d’être à la merci du système pour  y apporter notre contribution, en synthèse, faire plus, échouer plus aussi, mais  devenir meilleur.

J’ai aimé  :

– L’histoire du chaton et le bébé singe, qu’utilise Seth Godin pour illustrer le fait que L’économie industrielle a longtemps tenu soigneusement à l’écart ceux qui tentaient d’apporter de l’innovation ou de l’individualisme au système : « Quand un chaton est en danger, sa mère vient le chercher et l’attrape gentiment par le cou pour le mettre en sécurité. Le bébé singe, lui, n’a pas d’autre choix que de s’accrocher au dos de sa mère s’il veut s’en sortir. Le premier est sauvé ; le deuxième se sauve. En japonais, « tariki » veut dire choisir d’être aidé, s’en remettre à une autorité qui nous choisira et nous fera avancer, qui approuvera nos choix. « Tariki » est le chaton sans défense. Jiriki, en revanche, veut dire que l’on se choisit, que l’on s’autorise soi-même à exercer son art. « Jiriki » est le bébé singe qui se sauve. L’économie de connexion ouvre la porte au Jiriki. »

– Cette situation de Joseph Campbell: « Les mythes et les rêves ont la même origine… Le mythe est le rêve de la société »

– Celle-ci aussi  « Arrêtez de vous plaindre. Agissez ou oubliez. »

– Enfin, les puissantes descriptions du conformisme de l’ère industrielle, de la standardisation à outrance, de la productivité rassurante. Et notamment ce passage:

“ En 1919, C.A. Adams, de l’université d’Harvard et du U.S Bureau of Standards, a écrit :

La plupart d’entre nous parlent de la standardisation sans vraiment savoir de quoi il s’agit. Ils ne se rendent pas compte de tout ce que recouvre ce terme, ils ne savent pas que la coopération qui fonde notre société est elle-même fondé sur la standardisation. On pourrait même aller jusqu’à dire que le degré de civilisation d’une nation se mesure à son degré de standardisation. “

Sur le style :

Seth Godin développe les thèmes par vagues successives, pousse un flot d’idées à la façon d’une marée montante, décortique chaque idées du thème, amène l’expression de celle-ci à l’essentiel, ne garde que l’écume de cette réflexion  qu’il réincorpore aussitôt dans la vague  suivante qui apporte elle-même un nouveau thème. Et ainsi de suite … Si vous êtes de ceux qui s’imposent une seconde lecture d’un chapitre pour être certain de bien saisir la progression de la pensée de l’auteur, vous pouvez içi vous en dispenser, chaque idée sera présentée, remise en scène, revisitée sous une autre facette, au point que vous ne pourrez passer à coté.

Néandertal, La réforme de L’État et la chasse aux lapins

On dit que Neandertal aurait disparu faute de n’avoir su adapter ses techniques de chasse au petit gibier ([i]), après la disparition des grands mammifères. Transposée à la réforme de l’état, l’histoire prête à réflexion.[ii]

Lire la suite

Optimisation de la dépense publique: vers un meilleur accès des marchés publics aux PME TPE

Améliorer les règles européennes de passation des marchés publics au profit des pouvoirs publics, des entreprises et des contribuables, tel est l’objectif des récentes initiatives de L’UE pour :

  • rentabiliser les dépenses publiques, en essayant, d’optimiser le résultat des passations de marché (c’est-à-dire d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix)
  • permettre aux acheteurs publics de faire en sorte que leurs marchés servent mieux les objectifs communs de la société.

Lire la suite

Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar

Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar
Editions Diateino (Turning conventional management «upside down»)

La valeur des SSII n’est plus seulement technologique, elle repose surtout sur la façon de délivrer le service. Vineet Nayar, Président du groupe indien HCL, observe que «la zone de valeur ajoutée» se situe à la charnière entre l’entreprise et le client, charnière très précisément personnalisée par l’employé en charge de fournir le service. Jusque là l’observation est juste mais pas révolutionnaire. Là où tout change, c’est lorsque Vineet Nayar en conclut que l’entreprise doit toute entière se mettre au service de cette zone de valeur. Ceci implique que le modèle organisationnel pyramidal soit inversé, pour mettre l’encadrement en soutien de cette première ligne où se fabrique la performance de l’entreprise, avec mission de les encourager et de renforcer leur autonomie et la créativité qu’ils déploient pour la satisfaction du client. Lire la suite

Le retour du modèle scandinave

Le modèle scandinave fait son retour dans le référentiel du gouvernement, l’intention est louable, mais la transposabilité reste plus qu’incertaine.
Le modèle scandinave, c’est à dire celui de quatre pays de l’Europe du Nord, la Finlande, la Norvège, le Danemark et la Suède, dont trois monarchies constitutionnelles (!), a été cité successivement dans la déclaration du premier ministre du 6 novembre et dans l’interview donnée par celui-ci le lendemain aux Échos, dans laquelle il commente cette déclaration. Lire la suite

Modernisation de l’action publique, revue de détail

La nouvelle organisation de modernisation de l’action publique est en place, ses structures fonctionnent, le Secrétariat Général est armé, le Comité interministériel a commencé à produire une feuille de route. La méthode est simple et aussi terriblement générique (évaluation scénario stratégique suivi !). Le cap est fixé et le courage réaffirmé. Lire la suite

Le dispositif de modernisation de l’action publique se met en place

Une vraie bonne nouvelle que le regroupement des différentes entités dédiées à la réforme de l’état sous l’autorité du SGMAP !
D’abord du point de vue de la gouvernance : la réforme de l’état quitte la gouvernance mixte Elysée-Bercy pour se loger sous la houlette du premier ministre, sans pour autant que l’optique de bonne gestion des deniers de l’état soit atténuée. Lire la suite

Réforme de l’état le parlement s’invite

Dans un amendement proposé le 15 novembre lors de l’examen de la loi de finance ainsi que dans leur rapport de suivi de la RGPP publié 22 novembre, Christian Eckert et François Cornu Gentille ont apporté quelques évolutions à la procédure de conduite et de suivi de la modernisation de l’action publique. Lire la suite

SGMAP Rôles et fonctions

Au secrétariat général pour la MAP est assigné le rôle de coordonner, de favoriser et de soutenir les travaux des administrations pour évaluer et moderniser l’action publique au travers du service rendu et de son coût, en associant les agents publics les usagers et les partenaires de l’administration (1).
Via la DGMAP il veillera à ce que la qualité du service rendu aux citoyens et aux usagers du service public, la qualité de leurs relations avec les administrations de l’État et entre celles ci et les autorités administratives soient marquées par l’efficacité la fiabilité et la simplification. Lire la suite